驱车从新昌互通下，穿过新昌江，气派的欧式建筑群映入眼帘，占地265亩的万丰锦源高端装备产业园到了。位于两侧的建筑，保持着统一的立面，走进“花园式工厂”内部，视野开阔，基本看不到工人，从原料到成品，整个生产物流段基本由机器人完成，这里是万丰科技打造的智慧工厂。

万丰科技（以下简称万丰）公司的诞生，颇具戏剧性。

当年的万丰集团（下称集团），为提高轮毂铸造效率与质量，斥巨资购买国外进口的铸造设备，后因外方拒绝提供技术支持，险些沦为“废铁”。万丰的技术人员发扬自力更生的精神，联合国内科研院所，硬是从零开始自学编程技术。2001年，团队研发出国内第一台自主开发的低压铸造机，并很快推向市场。

有了研发低压铸造机的成功经验，从单一设备，到成套单元、整条生产线，从工业机器人本体到系统集成，万丰在铸造智能装备和机器人自动化集成关键领域，为产业链补短板、填空白。

前不久，在首届“数字新浙商”颁奖的舞台上，章丰和吴锦华之间有这样一段对话：

“万丰的工业机器人和智能装备服务于铸造领域的客户，也武装了你们的竞争对手，你怎么看？”

“面向工业4.0的未来，万丰要为更多传统的工厂、哪怕是同行服务。90年代，万丰集团就是在竞争中发展起来的。我们不怕竞争，竞争会使我们更强大”。

90年出生的吴锦华身上，有着超越同龄人的沉稳、谦逊和开放的格局，这与成长环境的影响、父母辈创业精神的熏陶，不无关系。

“我回到万丰已经六个年头，起初可能抱着证明自己的动力，今天，我更多是从企业如何创造价值出发。好的管理者应该是领导者，像我母亲那一代创业者。这种修为需要经历周期起伏，我要走的路还很长”。

章丰：你回到集团，为什么选择了万丰科技？

吴锦华：我希望在集团单独运营的子公司工作，它自成一体，有比较完善的系统；到新的产业板块去，做事的空间更大。那时，“中国制造2025”上升为国家战略，“机器换人”是战略机遇，以高端智能装备的研发和生产为基础，市场需求巨大。

章丰：那时万丰已经在做工业机器人了？

吴锦华：当时万丰是“两条腿”走路。一条是铸造设备，发端于集团内部的低压铸造机技术攻关项目，起初是给集团汽车零部件制造业务做配套。

另一条是机器人本体，涵盖四轴、六轴、七轴的范畴。2006年，集团规划发展战略时，把工业机器人作为重点。2011年，万丰自主研发的工业机器人下线。过去集团的自动化改造都是由国外的供应商提供服务，但随着公司规模的扩大，我们自身对制造工艺的掌握、对过程的理解比供应商更深，所以自己上马。

章丰：现在的万丰和当年你接手的时候，最大的变化在哪里？

吴锦华：产品方面，我提了三点要求：

从单一设备到覆盖多种铸造工艺的铸造设备。只做低压铸造设备，哪怕做得再精再专，市场容量是有限的。目前，万丰已经自主研发了低压、差压、旋压、重力四种类型的铸造设备。

单机变单元产线，最终目标是交钥匙工程。万丰已为客户提供数百套（条）铸造装备及生产线，尤其是自动化生产线，每一家客户都是定制化的，交钥匙工程在收入规模中占比一半以上。

实现设备周边自动化和数字化转型。让工业机器人代替人工，完成砂芯过滤网自动放置、取件、冷却、清砂、打磨等过程，并配置有铸造专用的单元MES系统，实现整线智能化、无人化生产。

万丰生产车间

数字化方面，我们导入APS、ERP及WMS等信息化系统，自主研发了MES系统，实现铸造线所有设备及生产状况的信息采集、数据分析、精细管理。智能制造不是简单的用机器替代生产线上重复劳动的工人，而是要让“智能化”融入企业生产、销售、服务的每一个环节。

章丰：总结起来，万丰实现了从铸造设备自动化，再到信息化、数字化的跃升。

吴锦华：为了突破快速发展的管理瓶颈，并与国际接轨，实现全球竞争，我们在管理上推行了项目制。2016年，我去华为学习后，把总经理和HR都送去学习，借鉴了华为的“铁三角”管理模式，回来组建了营销、技术、项目经理的“铁三角”。

以前营销与研发齐头并进，在协同上受到一些客观因素的制约。有了铁三角后，研发剥离出专职服务于营销的售前技术职能，快速反应市场，提供方案策给客户；项目落地后，由项目部统筹进度、协调资源、对接客户，保障项目按进度推进。优异的服务让客户放心、满意，有利于形成二次销售。“铁三角”的模式运行了五年，在大项目上效果尤为显著，大幅度地提升了公司的运营体量。

“最大的变化，在于战略的转型”。吴锦华介绍，起初万丰考虑提供机器人本体（即机器人本身的研发，包括关键零部件、控制系统等），但他认为在智能制造的趋势下，要做垂直整合。此后，万丰基于在低压、重力铸造装备领域的积淀，深耕铸造领域的自动化升级，为客户提供将铸造装备、工业机器人等关键设备整合到一起的整条生产线规划、制造和运维的全过程服务。

章丰：从机器人本体向系统集成转型，是出于提高解决方案能力的考虑？

吴锦华：对，从单机生产销售到提供系统解决方案是趋势。

2015年，我到日本参观发那科(FANUC，与瑞士ABB、日本安川、德国库卡并称全球工业机器人“四大家族”）位于富士山脚的工厂，他们的生产车间、现场管理装配没有人，都是机器人在装机器人，很受震撼。

这样的规模下，我们的本体单独竞争优势就小多了。交流中，我注意到一点，身为全球四大品牌之一的发那科拥有诸多应用领域的项目部，通过做项目来带动机器人本体的销售，让我大受启发。
万丰在铸造装备、机器人本体方面都有了非常好的基础，如果相融合，将比任何同行更有优势。因此，我们在适合自己的行业领域里找到了发展之路。

章丰：发那科在6年前就实现无人工厂了。

吴锦华：国内国外发展经验相差了20年。发那科当年的产值是5万台，这是中国同期全年的需求量。当时国内规模较大的企业年产几千台，万丰只有400台，离盈亏平衡点还有很大的差距。随着外资企业打价格战，单价走低，盈亏平衡点不断提高。

万丰工业机器人

如果我们把全公司的资源都投到本体，不一定能活到出头的那一天。所以我就做了决定，不再死磕机器人本体。本体的优势在于柔性化、可塑性和协同，根据实际需求和成本，有优势就用自产，没优势就采购。

还有一个关键原因，中国在机器人三大核心零部件的差距很明显。

章丰：核心零部件仍然被国外垄断？

吴锦华：日本在电机、减速机市场占据70%的份额。最大的掣肘是控制器。控制器是机器人的大脑，就像windows和IOS一样。发那科、库卡的控制器都是自己的，包括底层系统开发和二次开发。所以我们选择在第三方通用系统上进行二次开发，就像在IOS上开发一个APP。

章丰：万丰的第一个大型自动化生产线客户，就是自己集团？

吴锦华：第一个客户的确是集团生产汽车零部件的工厂，但是到今天，我们的内部市场不到10%。万丰服务于热加工领域细分市场客户，如本田、一汽集团、东风汽车、中国重汽、中国核电等。去年，万丰中标了中国航发集团的项目，提供铝铸件后处理自动化产线，配套服务中国的航空发动机产品升级。

其次，求大同存小异，寻求职业发展的最大共识。万丰的价值观是“永恒提升价值，不断奉献社会”，要确保所有员工，都把公司利益作为出发点。经营思想统一，行为步调一致，激发伙伴实现共同愿景。

Paslin负责特斯拉的Model S白车身线

未来我们会将中国作为主要市场之一，虽然规模很大，但国内的传统汽车行业相对成熟，行业增长趋缓，所以我们主要考虑应用到有共性的自动化增长市场，如新能源汽车、仓储物流、工程机械、农机机械、再生能源等。

章丰：在万丰的智能化解决方案中，沉淀了大量数据。未来是否考虑面向产业链层面，提供数据增值服务？

吴锦华：从传统的人工记录数据到现在的物联网自动采集，其实每个企业不乏有大量的数据沉淀，但并没有很好地得以利用。我们结合自身30年来的铸造生产管理经验，将数据进行提炼、转化、分析，输出有利于企业、行业发展所需的结果，比如监控设备、能耗管理、易耗品管理等等，尤其是铸造过程工艺分析和追溯，是我们独树一帜的功能，帮助客户提升看不见摸不着的铸造品质。数据要做宏观分析，更要落地于每个细节，让其真正发挥价值，服务于企业管理。

章丰：你们是从什么时候开始意识到这个问题的？

吴锦华：2016年开始，我们在万丰智慧工厂进行探索。从生产指挥中心的大屏幕一看，各条生产线上，每个产品是做了哪些工序、机器运行情况都能显示，所有生产数据和异常情况会实时采集和报警管控。

当时我们有一种误区，觉得只有大公司才能做信息化。现在看来，那些还在传统制造阶段的小企业，试错成本更小，可以自动化和信息化同步改造。

章丰：所以我们去理解工业互联网，不能用一个笼统的概念去对应，在不同的行业、不同的阶段，会有不同层次的应用。

吴锦华：工业互联网是必然趋势，我们不能只站在技术的角度讨论，而是要从工业革命的发展趋势去看待。从蒸汽机的制造，到电力出现、制造业大分工，再到半自动化、全自动化，再到信息化、智能化，每个阶段都会迎来下一个技术革新。

最终数字化的目标是物联网。市场端下一个准确的指令，产业链能够通过智能系统的安排，做到产能的最优匹配，实现高度灵活、高效率、高品质的生产。这是一项系统工程，需要很长的时间去实现。

谈创二代使命：经历周期起伏，从管理者成长为真正的领导者

从Paslin的成功并购中，可对吴锦华的经营管理风格略窥一二。北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮点评道：“年轻的吴锦华所受的家庭教育、学校教育，与他的价值观、品格及素质养成有很大关联。一把手的品格魅力会影响到公司战略、运营，甚至跨国并购的成败。他在判断力、专业主义精神和品格魅力三项上都交了一份令人满意的答卷。”*

章丰：你的创业起点高，大众对你的要求也更严格。这会带给你压力吗？

吴锦华：我母亲对我要求最高，但她给了我足够的信任和空间。像收购这么重要的项目，换作我，没有这样的魄力，会让更有经验的带队。压力和责任更多地来自于如何把公司平稳地传承好，在传承的基础上创新，在前辈的基础上守正出奇，更上一层楼。

章丰：你作为90后的管理者，也会面临着兼顾元老的想法，管理风格和集团文化的融合等难题，你有什么样的方法？

吴锦华：尊重是前提，充分了解大家的想法，采用因人而异的沟通方式。管理者无关年龄，也无关过往贡献，只论职责。我在董事长的职位上，就履行好董事长的职责。大家目标一致，以厂为家，以公司利益、员工利益为出发点，容易达成共识。而且我会给予充分的信任，只要勤恳、敬业、有能力的员工，我都会尊重。

我觉得自己还要加强情绪管理，需要磨练和沉淀，遇到问题保持良好的心态，遇到成功也要有定力。好的管理者应该是领导者，是企业的灯塔、团队的主心骨，指明方向、传递信心，就像我母亲那一代的创业者。这种修为不是经过某件具体的事，而是经历周期起伏，依然勇立潮头。所以我要走的路还很长。

我回到万丰已经六个年头，如果说起初的动力是证明自己、得到家庭认可，那么今天的我更理解企业本质，那就是为客户创造价值，为社会创造财富，为员工带去快乐工作和幸福生活。企业不光要做大，关键是要做精做深、做强做久，穿越周期。做一家百年老店，才是我们的愿景和目标。

入局量化投资，只收回了本金。

周一到周六上午工作，每个月上一次EMBA，其他时间陪家人。

《毛泽东选集》、《曾国藩家训》。刚回国那两年，我看了七八十本书，那段能静下心学习理论知识的时光，对我帮助很大。

你有特别欣赏的人吗？

康熙帝、汉武帝，有内圣外王之道的人。

新浙商更关心的，是在传统产业基础上赋能他人，给社会带来新的增值，这是公司行稳致远的根本。

*参考资料：

《追梦人：陈爱莲与万丰奥特二十年》

《万丰科技：跨国并购的模范生》

整理 | 程一苇